Krīzes komunikācijā ir jāatrod vieta kļūdu atzīšanai. Ja to neņem vērā, tad gan no ārpuses, gan no iekšpuses organizācijai draud smags dubultuzbrukums. It īpaši šajā laikmetā, kur augstā vērtē ir caurspīdīgums, sekojoši tā pieprasītā atbildība un jau no atbildības izrietošā uzticamība. Vienlaikus tas ir arī puspatiesību laikmets, kurā ikviens var iemest savu akmeni korporatīvajā lauciņā.
Ja līdz šim korporatīvo sociālo atbildību uzskatīja par modes vārdu, tad Zolitūdes traģēdija un tās izraisīšanā iesaistītās puses ir ilustratīvs piemērs tam, kas notiek, ja uzņēmuma prioritāte ir un paliek peļņa (arī tad, kad uz galvas gāžas griesti). Šoreiz sabiedrības acīs tās ir organizācijas bez sejām (ar vai bez asarām tajās), ar starpnieciski nodotām robotiskām mantrām, bez drosmīgas atbildības uzņemšanās un gatavības meklēt risinājumu kopā.
Krīzes komunikācijas situācijas ir tās, kuras bez organizācijas vadītāja neiztikt. Bez organizācijas vadītāja klātbūtnes var iztikt lentīšu griešanā, simboliskā roku spiešanā un citas situācijās, be ne krīzē. (Ja vien organizācijas vadītājs pats savām rokām neglābj tos, kuri iet bojā konkrētā brīdī.)
Ja komunikācijas cilvēkus organizācija sūta mediju pārstāvjiem un sabiedrībai atbildēt par tās iepriekšpieņemto lēmumu sekām un par maskētu bezdarbību, tad šiem pašiem drosmīgajiem komunikācijas cilvēkiem būtu jādod vieta arī pie organizācijas valdes galda. Kālab? Lai komunikācijas cilvēki, kas apzinās, cik svarīgi ir atbildēt uz jautājumiem (arī tad, ja pati organizācija nav atbildīga un nav pilnvarojusi sniegt atbildes, nevis skaitīt robotiskās mantras), varētu „pieradināt” organizācijas lēmumpieņēmējus pie korporatīvās sociālās atbildības principiem, ieviešot tos ikdienas lēmumu pieņemšanā.
Krīzes situācijās tām organizācijām, kurām jau pirms tam ir bijušas konfliktsituācijas ar būtiskākajām ietekmes pusēm (piemēram, ar darbiniekiem, ar sadarbības partneriem, ar klientiem), ir jābūt gatavām, ka pār viņu galvām nāks pāri ne tikai aktuālais krīzes jautājums, bet arī tas viss, kas krājies līdz šim. Blakne krīzes situācijai ir visi līdz tam neatrisinātie problēmjautājumi, kuri atkal un atkal tiks aktualizēti, radot vēl spēcīgāku sniega bumbas efektu. Katram būs kas pieminams, jo būs saasināta uzmanība un sakopota katra individuālā negatīvā pieredze. Katram sava sāpe, kuru paust, izmantojot rampas gaismā esošās organizācijas „uznācienu”, ko izraisījusi traģēdija. Šai gaismā ir redzams ikviens sīkākais puteklītis, kas paslaucīts zem zīmola virspusēji tik rūpīgi koptā paklāja.
Pārpratums notiek tajā brīdī, kad sabiedrisko attiecību speciālistus organizācijas vadītāji uzskata par diplomātiski nikniem sargsuņiem pie organizācijas „iekšējās virtuves”. Satraucoši ir noraudzīties, kā iesaistītas organizācijas pārstāvošos komunikācijas nozares pārstāvjus pašreiz publiski „saplosa” žurnālistu un sabiedrības uzdotie jautājumi un sociālo tīklu „eksperti”. Lielākoties tas notiek organizāciju vadītāju nepieņemamās strausa taktikas dēļ un tālredzīgas uzņēmējdarbības principu neesamības dēļ.
Šis ir brīdis, kad sabiedrība vairāk nekā parasti sagaida nevis attaisnošanos, bet godprātīgu kļūdu atzīšanu vai vismaz vēlmi tās izprast un iesaisti kļūdu izraisīto seku labošanā. Bez zīmola anonimitātes uzslāņojuma, balstītu cilvēkvērtībās. It īpaši krīzē organizācijai ir dota iespēja apliecināt savas rūpes par vietējo kopienu, taču ne jau tikai atpērkoties finansiāli, bet darot visu iespējamo, lai nepieļautu šādu krīzi vairs nekad, proaktīvi par to rūpējoties. Iesaistītajām organizācijām nebija jāgaida citu sūtīti inspektori, kas baudīs būvēto vai nomāto telpu drošību, bet pašiem jau jāsteidzas aicināt ekspertus pārbaudīt pārējās būves un telpas; jāizvērtē savu piegādātāju drošticamība; jāpārskata esošā darba drošības sistēma un instrukciju korektums; kad pārbaudes veiktas, jāiedrošina un jānomierina darbinieki, ieguldot to intensīvas darba drošības apmācībās un tā tālāk. Jābūt līdzās. Cietušajiem un to ģimenēm, darbiniekiem, sabiedrībai.
Organizācijas sociālā atbildība nenozīmē lielākā darba devēja statusu vai vietu mīlētāko zīmolu topā, bet gan cieņpilnu attieksmi pret saviem darbiniekiem un atbalstu vietējai kopienai, kas nodrošina organizācijas eksistenci konkrētā valstī ar savu izvēli.
Lai arī visi ir gudri pēc kara, tomēr Zolitūdes traģēdija būs ļoti sāpīgs, bet tomēr atskaites punkts tam, lai mācītos ne tikai no kļūdām, bet arī lai mācītos sadarboties. Jo sadarbība, nevis norobežošanās ir priekšnoteikums organizācijas dzīvotspējai.
Nobeigumā vēlos atgādināt, ka komunikācijas cilvēks var būt ne tikai organizācijas balss, bet arī prāts. Taču tikai tad, ja organizācijai ir sirdsapziņa.
コメント