2022. gada 2. decembrī Latvijas Nacionālajā bibliotēkā norisinājās konference "Celtspēja", kurā piedalījās arī vairāki Latvijas Asociācijas sabiedrisko attiecību profesionāļiem biedri. Ivars Svilāns runāja par krīžu komunikāciju un dalās ar galvenajiem pieturas punktiem no savas prezentācijas.
“Es gribu runāt par 3 lietām - par neskaidrību, par kļūdīšanos un par sadarbošanos.
Liela daļa mana komunikatora mūža ir bijusi saistīta ar krīzēm. Gan vadot lielākās Latvijas komercbankas komunikāciju cauri lielajai finanšu krīzei, gan atjaunojot Maximas reputāciju pēc Zolitūdes. Un es varu teikt, ka jūtu gaisā 2008-tā gada smaržu. Neskaidrība atkal ir new normal.
Vai atceraties, kā pirms gada, aptuveni šajā laikā, taisījāt 2022.gada plānus un budžetus? Un tas viss kļuva vecs 24.februārī. Nevaru iepriecināt, arī nākamā gada plāni būs veci jau to nodošanas brīdī.
Lai ilustrētu jauno realitāti, man ir 2 maisi. Abos ir gaišās un tumšās bumbiņas. Vienā no 12 bumbiņām viena ir tumšā, otrā – no četrām bumbiņām viena ir tumša. Un tas ir piemērs ar krīzēm gada laikā. Agrāk mums gada laikā gadījās pa kādai krīzei, bet tas drīzāk bija izņēmums. Šobrīd neprognozējamība un tas, ko Nasims Talebs sauc par Melnajiem Gulbjiem jeb Black Swans ir būtiski pieaudzis. Talebs par Black Swans sauc negaidītus, retus notikumus ar lielu ietekmi. Turklāt, tos nevar prognozēt ar ekonomistiem un plānotājiem pieejamajiem rīkiem.
[ TĒZE NR. 1 ] – Neskaidrība kā new normal
Un ko tad ar to visu tagad mums darīt? Sevišķi tiem, kuri pieraduši, ka visam jābūt kārtīgi saplānotam un ieliktam MK noteikumos, nolikumos un vadlīnijās.
Pirmais, pieņemt, ka krīzes nekad nenotiek MK noteikumos apstiprinātā kārtībā un laika plānā.
Domāju, ka mums jāprot… uzturēt adekvāts haosa līmenis savās organizācijās. Respektīvi, nevis jāprognozē krīzes, bet jāveido sistēmu ap sevi, lai tā būtu elastīga un spētu izturēt triecienus. Perfekti sakārtotas organizācijas ir cietas, bet trauslas sistēmas. Tās nevis pielāgojas, bet salūzt.
Nevajag cīnīties pret to, bet pieņemt esošo neprognozējamību kā spēles noteikumus.
Piemēram – basketbolā tu nekad nezini, kas tieši notiks. Bet tu zini spēles laukuma izmērus, bumbas formu un mērķi – dabūt bumbu iespējami daudz reižu grozā 3 metrus un 5 cm virs zemes.
Otrais, trenēties uzdot jautājumus. Jo tas spiež domāt par iespējamajiem variantiem. Ja notiek tas, tad kādas ir sekas, ko mēs darām utt. Jo, kā teica mana drauga vecmāmiņa – jautājums jau ir puse no atbildes.
Vienmēr ir vērtīgi pajautāt divus jautājumus –
1) Kādi ir sliktākie negaidītie scenāriji?
2) Kādi ir negaidīti labie scenāriji?
Patinot atpakaļ no sliktākā varianta, daudzas lietas kļūst skaidrākas. Turklāt, mēs ieraugām iespējas, ko mums iedot krīze.
Paradoksāli, bet – jo lielāka neskaidrība, jo vieglāk plānot. Tādēļ, ka tad:
a) Esam spiesti koncentrēties tikai uz kritiski svarīgāko
b) Mēs nesaplānojam visu līdz pēdējiem sīkumiem, ieskaitot semināra kafijas paužu bulciņu skaitu. Mēs iedzenam sevi strupceļā ar pārlieku plānošanu.
c) Mēs vērīgāk ieklausāmies, kas notiek apkārt. Jo krīzēs vissvarīgākā lieta nav uzreiz reaģēt vai braši rīkoties. Krīzes svarīgāk ir klausīties, lai saprastu - vai tā ir krīze un ko tas nozīmē.
Lielākā daļa krīžu notiek tikai tādēļ, ka cilvēki palaiž garām krīzes sākumu.
Un visbeidzot – par neskaidrību. Svārstības un neskaidrība ir laba. Ja valdība varētu noteikt gaisa temperatūru, tā būtu 21,5 grādi visu gadu. Par laimi, mums vēl ir gadalaiki.
[ TĒZE NR. 2 ] – Atļauja kļūdīties
Krīze vienmēr nozīmē kļūdas.
Bet mēs zinām, ko publiskajā sektorā nozīmē kļūdas. Tā ir fundamentāla problēma, jo sevišķi jucekļa un krīžu laikos. Jo tad labāka stratēģija ir… pareizi, nepieņemt nekādu lēmumu! Nav lēmuma, nav disciplinārlietas!
Mazliet provokatorisks jautājums – vai reizēm nešķiet, ka publiskā sektora pastāvēšanas jēga ir tikai pozitīvs Valsts Kontroles atzinums?
Ierēdņu un arī lielu uzņēmumu vidējā līmeņa vadītāju paradokss ir tāds – NAV IEGUVUMA UZŅEMTIES RISKU. Jo – ja ir labi, iegūst visi, ja ir slikti – disciplinārlieta tev.
Tādēļ, es personīgi domāju, ka raganu medības ierēdniecībā par COVID laika lēmumiem, ir ļoti, ļoti slikta lieta. Tas sūta skaidru signālu – vienalga, mēris vai kodolkarš – trīs mēnešu iepirkums vai saskaņošana trijos līmeņos, ieskaitot Romas pāvestu.
Jūs daudzi šeit esat savu organizāciju līderi – es pajautāšu tieši: cik daudz jūs šajā gadā esat čakarējuši tos, kuri izmisīgi dara? Vienalga, darbiniekus, privāto biznesu vai citas organizācijas, uzņēmumus. Protams, uz šo jautājumu nav jāatbild skaļi, bet ir vērts katram padomāt.
Turpinot par kļūdām krīžu laikos – kļūdīties vajag ātri un daudz. Jo tad mēs izvairāmies no tā, ka kļūdas notiek reti un tad ir milzīgas. Labāk 100 reizes ar velosipēdu trāpīt mazās bedrītēs, nekā vienu reizi nokrist no tilta. Sistēmas daudz labāk absorbē daudzas mazas kļūdas nekā vienu lielu. (Tā atkal ir reference uz Nasimu Talebu)
[ TĒZE NR. 3 ] – Uzticēties un sadarboties
Trešā tēze – uzticēties un sadarboties. Jo sadarbība bez uzticēšanās nav iespējama. Bet uzticēšanos rada komunikācija.
Kā finanšu krīzes trakākajā laikā – 2009.gada sākumā bankas komunikācijas cilvēkiem teica toreizējais Swedbank grupas prezidents – jo augstāk tu kāp pa karjeras kāpnēm, jo vairāk tavā darbā ir komunikācijas. Un kad nonāc pašā augšā, tad vienīgais tavs darbs ir komunikācija. Jo visi zem tevis ir labāki speciālisti par tevi, visi zina KĀ, bet vienīgais, ko viņi grib saprast ir – KĀDĒĻ?
Vai jūs esat savu organizāciju labākie komunikatori? Jums tādiem ir jābūt. Jo jūsu PR vadītāji, preses sekretāri, iekšējās komunikācijas speciālisti – viņi var atbalstīt jūs tikai ar instrumentiem, taktiku. Stratēģiskā komunikācija kā pienākums vienmēr ir līderu pienākums.
Krīzēs ir jāparedz un jāieplāno vairāk laika un spēka komunikācijai.
Jūs esat sabiedrības līderi. Un līdz līderiem vienmēr nonāk tikai divu veidu problēmas. Vienas, kurām visi zina risinājumus, bet negrib pieņemt lēmumus, jo tie ir nepatīkami. Otras – problēmas, kurām pagaidām nav risinājumu.
No jums neviens negaida varonību. Bet godīgus, skaidrus risinājumus (bieži vien neatrisināmām problēmām). Jo vienu cilvēku varonība nozīmē tikai to, ka kāds viņa vadītājs nav labi izdarījis savu darbu. Vai ne?
Viens paradokss - COVID laiks izveidoja vienu svarīgu uzticēšanās jomu – attālinātais darbs bija šoks daudziem vadītājiem, bet izrādījās, ka darbinieki spēj darīt un izdarīt. Protams, ja vadītājs spēja formulēt, kas tieši ir jāizdara. Bet šī uzticēšanās – ka nav vienmēr jāskatās uz pirkstiem, ja cilvēks ir godīgs un atbildīgs, manuprāt, ir svarīga lieta, lai veidotu sadarbību daudz plašākā mērogā.
Vēl viena lieta – izturību rada tīkls. Tas arī ir mazliet paradokss, ka nevis viens stiprs balsts, bet tīkls. Krīžu brīžos svarīgi, ja varat ātri izvērst resursus un dabūt palīgā sev kolēģus vai partnerus. Jo reti kura organizācija ir būvēta speciāli krīzēm (izņemot glābējus, katastrofu mediķus, militārās operācijas). Pietrūkst resursu. Bet tie ir blakus. Grāmatvedībā var būt cilvēks, kurš prot fotošopu un var ātri uztaisīt bildi soctīkliem, noliktavā ir kāds saprātīgs kolēģis, kas var iet palīgā atbildēt klientu servisam atbildēt krīžu telefonam.
Organizācijas, kas sekmīgi pārvar krīzes, ir tās organizācijas, kas iekšēji sadarbojas. Tieši tāpat kā valstis, nācijas, tautas.
Mēs šodien esam Celtspējas konferencē. Bet vārds “celt” nozīmē ne tikai “pacelt”, tas nozīmē arī “būvēt”. Celt-spēja. Iespēja celt ko jaunu.
Es aicinu izmantot šo krīžu laiku un BŪVĒT. Būvēt Latviju kā Ziemeļvalsti – ar sabiedrības saliedētību, uzticēšanos valstij, uzticēšanos sev un citiem, būvēt kā labu vietu labai dzīvošanai. “
(Rīga, LNB Ziedoņa zāle, 2.dec. 2022. "Celtspēja")
Ivars Svilāns, Komunikācijas eksperts ar vairāk nekā 25 gadu pieredzi medijos, finanšu, tirdzniecības un izglītības industrijās. Stratēģis un padomdevējs gudriem cilvēkiem